コラム:専門スキルとマネジメントスキルを区別する

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「名プレイヤーが、名監督になるとは限らない」

これは、目新しくもなく、概ね一理あるとして認められている考えですよね。もう少し踏み込めば、言わんとしているのは「名監督」足りえるか否かでもなく、「名プレイヤーだからといって、監督ができるとは言えない」「名プレイヤーだからといって、監督としての能力に優れているかは別問題」という表現のほうがニュアンスに近いでしょう。この表現が伝えていることは、専門スキルとマネジメントスキルは別物だということです。

私も、この考えには基本的には賛成です。もちろん、スポーツの世界には名プレイヤーから名監督になった人もいますが、それは、名プレイヤーだったからよりも、名監督の素質も持っていたからという見方をするべきなのだと思います。

さて、ここでひと度ビジネス現場に目を向けてみると、「名プレイヤーだったから、監督もやりなさい」という人事が多くの現場でなされています。

私は、営業畑一筋だったので営業を例に取るのであれば、営業成績が良かったら、上司へと昇進していくというパターンです。どうでしょう、案外多くの組織現場でこの人事が実施されているのではないですか?他の職種でも、基本的には専門職分野で成果が優秀な人材が昇進していくというのがパターンなのではないでしょうか。

私は、組織現場で優秀な管理職が育たない要因はここにもあると考えています。

これは、専門職分野で成果を出した人材をマネジメント職にすることそのものが、問題だということではありません。本当は、専門職スキルとマネジメントスキルは別物だとわかっているにも関わらず、専門職で成果をだした人材は、既定路線のごとく昇進させるけれど、当然、マネジメントもできるはずと誤認したかのように事実上放置し、きっちりとマネジメントスキルを習得させるような環境を整えたり、冷静にマネジメント職への適正を見極めることを実施していないことが、問題だと考えています。もちろん、「だから専門職で成果を出した人材にマネジメントを任せるのはダメだ」と言うことを伝えたいわけではありません。特に中小企業になると、限られた人員で社内での役割を任せざるを得ないことを考えれば、どうしても、成果を出した人材にマネジメントを任せるようになるでしょう。

では、何を伝えたいかと言うと、社内で次世代マネージャーとしての活躍を期待する人材には少し早い段階からマネジメントスキルを修得する環境を整えましょうということです。

新人が入社してくれば、ビジネスマンとしてのあり方を教えますよね?
営業配属されれば、営業のイロハを先輩や上司が教えるはずです。

これと同じことです。社内での役割としても、より重要度の高い次世代の管理職者であり、新任ともなると、その誰もがマネジメントは初体験となる以上、経営者や上級管理職という先輩達が、マネジメントノウハウを指導し、その習得状況を見守っていけなければ、いつまでも次世代マネージャーは、育だたないのではないでしょうか?もちろん、そのクラスの人材ともなれば自らも学ぶことは必要ですが、マネジメントは生の現場経験こそが最高の教材であり、本には書いてないスキルを誰かが教えてあげることが大事です。

十分にスキルのない人材にマネジメントを任せて放置すれば、間違いなく組織はポジティブなアウトプットを出せなくなっていきます。

成果を出した人材を、別軸の評価なく既定路線で昇進させることが問題だというのは、他にもいくつかのポイントがありますので、対象となる人材にマネジメントスキルがあるかの見極めのコツとあわせて、また書きたいと思います。

 【組織営業総研】 代 表:御 供 田 省 吾
組織営業総研 代表 御供田省吾 営業力強化 人材育成コンサルタント 管理職育成、営業力強化、人材育成コンサルタント。 元(株)キーエンス エリア営業責任者~HOME'S営業Unit長。延べ数百名をマネジメントしてきた豊富な現場経験を元にしたノウハウで経営者と管理職、若手の気持ちがわかるコンサルタントとして企業を支援中。詳細はコチラ。

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